【原创】申报质量奖后，企业如何导入卓越绩效模式

目前，全国绝大多数省份都设立了省级质量奖，更多的城市设立市级，甚至区级、县级质量奖，多个行业也设立了行业质量奖，以推动卓越绩效管理模式在各类企业中的深入实践，促进企业乃至整个行业大质量水平的提升。越来越多的企业通过争创质量奖，认识到卓越绩效管理模式对企业发展的重要性和必要性。

随着质量奖活动的蓬勃开展，每年数以百计、千计的企业纷纷争创各级质量奖。同时，我们发现了一个问题：虽然企业申报质量奖，但是报奖之后如何继续导入卓越绩效管理模式成为很多企业的困惑。正如一个客户的部门负责人所说：“我们已经获奖两年多，但如何进一步导入卓越绩效管理模式真没有清晰的思路。”近期，我们在服务另一个客户的过程中，该客户也存在相同的疑惑：“我们听说很多企业在申报质量奖之前并不了解什么是卓越绩效，那么企业申报了质量奖之后该如何导入卓越绩效管理模式呢？如果不继续导入，那不就是走形式了嘛！”

确实如客户所讲，如果不继续深入实施卓越绩效管理，报奖对于创奖的公司、申报材料的编写者们来说或许又是一次折腾，这一点在之前的文章《实施卓越绩效的“阻力”》中已经谈过，不再重复。

那么，当企业申报了质量奖以后，如何科学、有效的导入卓越绩效管理模式呢？我个人认为以下几点可供参考：

一、客观、科学的运用好质量奖评审报告

企业申报质量奖，都要进行自评报告的编写工作，自评报告内容涵盖公司领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及综合性结果，涉及了公司管理过程和结果的各个主要方面，将自评报告递交至质量奖组织单位后，评审专家会对自评报告进行评审并编写评审报告；如果企业的成熟度较好，则被推荐进入现场评审，评审专家将到企业现场进行评审，并依据评审情况编写评审报告。总之，只要参加质量奖评审的企业，都将获得评审专家依据卓越绩效评价准则的要求编写的评审报告，报告中说明了企业取得当前成果的主要优势，以及阻碍企业进一步发展的主要瓶颈，即主要改进空间。企业可以通过评审报告中的内容，对照自身特点，确认评审报告与企业实际情况的一致性，如认为评审报告客观、准确的对企业现状进行了科学诊断，则完全可以将报告作为诊断良方，依据报告中所说明的关键改进空间进行下一步的改进。

所以，在申报质量奖后，有效导入卓越绩效管理模式的第一个环节就是：确认评审报告的准确性和客观性，依据评审报告明确主要改进方向，做好下一步改进的准备。

二、依据企业发展实际，确定关键改进空间的改进优先级

当企业依据评审报告中的关键改进空间进行改进时，会发现一个问题：通常主要改进空间会有3-4个，甚至更多，当然成熟度越高则相对越少。那么，应该先对哪个进行优先改进呢？是同时开展，还是按照顺序逐个开展呢？这个要根据企业的发展现状和资源配置状况，例如有些企业人、财、物以及专业技术、管理人才配置非常强大，那么可以对改进空间进行综合策划、设计，制定综合改进方案，因为各个改进空间不是孤立的，而且相互联系的，所以通过综合改进方案整体推进，以提高改进效率并确保关键改进领域的整体、平衡提升。但是大多数企业、尤其是中小型企业并不具备这样的资源配备，那么更多需要循序渐进、逐步开展。这就存在一个问题，改进顺序如何确定？个人认为可以分为两个层面开展：1、围绕战略目标；2、围绕职能业务目标，为什么要围绕目标开展呢？因为我们要追求有因之果，卓越绩效管理模式对经营管理结果非常重视，在总分1000分中结果占据了400分，因此我们要始终围绕经营管理结果开展系列改进，以确保战略目标、职能目标以及部门目标，甚至员工个体目标的达成。

2.1围绕战略目标开展改进

如果公司战略目标清晰则依据战略目标的达到开展改进，如战略目标对市场、品牌、人力资源建设等做出了明确要求，而品牌管理又是评审报告中列出的主要改进空间之一，那此时就要将品牌管理做为高优先级予以改进，因为它将直接影响战略目标的实现。即：公司战略目标与评审报告的改进空间相结合，选出高优先级改进空间。

2.2围绕职能目标开展改进

有些公司战略目标较为模糊，当然这本身就是一个重大改进。公司的发展更多体现在各职能业务目标的达成上，例如销售业绩的达成，生产任务的达成，研发任务的达成、采购任务的达成等等。由于战略目标不够清晰，这些职能目标之间的逻辑关系没有完全梳理清楚，因此为了确保公司的发展，职能目标的实现将成为关键。此时，如果评审报告中对某一职能提出了重点改进的建议，则该职能部门要格外重视，积极开展改进提升，否则随着问题的严重，极易引起连锁反应，影响其他职能目标的达成。当然，我们还是要强调，公司战略对公司各职能的统领作用，如果能通过战略目标管理，对职能目标进行科学梳理，则将起到事半功倍的价值。例如大单品的产生，显然是公司战略的明确和战略目标的驱动，单凭某一个职能显然无法促成。

在给企业提供咨询服务的过程中，我们会发现一个明显的问题，成熟度较高的企业往往是系统作战，即某一项重要工作的开展是围绕工作目标进行了，依据此目标建立跨部门工作流程，来确保目标的高效实现。所以明确的战略目标，对促进各职能部门的协同至关重要！

三、获得高层支持，成立专项改进小组，实施专项改进

当明确了关键改进的顺序后，接下来就要开展专项改进的实施了，专项改进的实施需要高层的大力支持，甚至是参与，这一点是基础，否则将缺乏推进的动力，影响项目的开展效率和质量，甚至会造成半途而废的情况。关于高层领导对卓越绩效开展的不利影响，在之前的文章《企业高层导致卓越绩效管理模式建设失败的三大原因》已经进行了说明，希望高层领导对于卓越绩效工作予以高度重视，以确实改进工作的顺利推进。

当获得高层领导的支持后，成立专项改进小组，以确保专项改进在策划、实施方面持续开展PDCA的循环，保证项目目标的达成。

四、持续开展质量奖申报活动，确认关键改进成熟度提升的效果

通过新的一年的质量奖申报，根据评审专家提供的新评审报告，了解去年的关键改进项其成熟度提升的效果，同时参考评审报告中列出的改进空间，确定新的一年的主要改进方向，以持续推动公司的改进。

总之，政府组织质量奖的根本目的在于引导企业导入卓越绩效管理模式，以系统提升企业的经营管理水平，提高企业的竞争能力，因此企业在创奖后的导入更为重要，借用卓越绩效九大理念之一的“重视过程和关注结果”：“组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果：要通过有效的过程管理，实现卓越的结果”。如果把获得质量奖作为一个阶段性结果，那么实施持续的改进与创新则是有效的过程。通过有效的过程管理，持续提升企业的经营管理成熟度，助推企业获得市级、省级、国家级，甚至国际级的质量大奖。

说明：文中提到的两篇文章《实施卓越绩效的“阻力”》、《企业高层导致卓越绩效管理模式建设失败的三大原因》已同时发送，便于查看。

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