【原创】实施卓越绩效的“阻力”

在帮助企业实施卓越绩效的过程中时常遇到或听到过抵触的声音，部分单位或部门出现不配合或者不太配合的行为，尤其是在企业实施卓越绩效的初期，那么为什么会出现抵触的情况呢？最为常见的原因是：

以前公司开展过质量奖创奖活动或者类似的诊断活动，而该活动开展时轰轰烈烈，但最终未对企业管理经营效果的提高做出较为明显的提升，因此公司部分人员会认为又是一次折腾！如在帮助某企业实施卓越绩效初期，一位经常参与公司管理活动的副部长很抵触，后来项目开展到3个月左右的时候，大家已经成为了朋友，对方直言：“你也看出刚开始我比较抵触，因为以前这么做过，做了就做了，究竟有什么效果大家没有太明显的感觉，所以积极性自然不高。但是作为这个企业的老员工了，现在整体经济形势不容乐观，我们也是真心希望能通过导入先进的管理方式提升我们的竞争力，毕竟企业好了我们员工才能更好，所以我们既然做而且要真正的实施卓越绩效，希望我们这次真的能够把它做好”。

这类情况是最常见的情况了，因为现在大部分省、市、自治区，甚至区级政府都设立了质量奖，而且经过这么多年的开展，获奖企业如雨后春笋般数量迅速增长，但是很多企业距离真正实施卓越绩效还有很长的一段路要走，毕竟政府通过设立质量奖是引导企业实施卓越绩效，而非为了设奖而设奖，而其中一部分企业可能自然的认为获奖就意味着成为了标杆，但即使是标杆也只是某个区域、某个时间段的标杆，距离真正的卓越仍需进一步的努力，所以对于质量奖的认识还需要正确的理解。

创奖通常是高层意志的传达，真正编写自评报告等等一系列工作往往是各个部门的负责人或者骨干完成，因此当这些人经历了一轮轮的工作后，包括编写报告、整理证实性材料、现场评审等等，如果企业没有开展真正的基于关键改进空间的改进活动，经营绩效没有提升，那么抵触情绪就很自然的产生了，毕竟无论是创奖工作还是其他卓越绩效评价工作，所需要准备的工作还是很多的，工作量也很大，当效果不明显甚至没有什么效果时，“折腾”一说自然就出现了。

卓越绩效的关键作用之一在于系统创造价值，而其“价值”指的是取得实效，即经营管理成熟度得到真正的提升，企业竞争力得到真正的提升。我们来分析为什么会出现“阻力”这种现象？大体上主要是：一、由于自身企业是当地知名企业，报奖本身的目的就是为了获奖，这类情况比较普遍，虽然无论是全国质量奖或者省级质量奖等等都不断强调卓越绩效模式的价值，但仍然存在报奖为获奖的直接目的，尤其在地方质量奖中较为多些，因此一旦获奖或者未获奖，卓越绩效管理模式都有可能划上了句号，不再被重视，这样就极易导致走形式的情况出现，从卓越绩效培训、质量奖运营设计、到质量奖申报、再到质量奖评审活动开展等等多个过程，政府、企业都投入了较大的人力、物力、财力，成本显然不低，如果没有真正理解设置奖项的目的，围绕创造价值开展卓越绩效实施工作，那么这些成本就很难转化为真正的价值。二、企业也通过报奖学习了卓越绩效，但是在改进活动中主要围绕具体工作本身开展改进，改进活动被职能区隔，在开展基于公司总体绩效提升方面的改进活动较少，这样的结果是改进活动开展了不少，工作量也比较多，但是公司整体绩效提升不明显，强调改进但改进却没有对公司经营效果带来实惠，因此片面的认为卓越绩效活动是“折腾”。

因此，实施卓越绩效需要长期不懈的努力，而非一朝一夕可见效果，而要取得效果更需要科学的开展此项工作,需将卓越绩效实施作为一项企业战略来推动和落实，而非简单的作为一个项目。依据战略管理要素，组织设计卓越绩效战略落地的各项举措，包括总体设计、卓越绩效评价体系的建设以及卓越绩效管理体系的建设方案、阶段目标、所需资源、主要措施等等，通过对实施卓越绩效的系统规划，再按照过程管理的要求，持续改进，不断优化实施卓越绩效方法，使卓越绩效逐步、有效的落实在企业经营管理的各个方面，使其真正融入企业的各项工作中，真正使卓越绩效发挥提升经营管理成熟度，提升企业竞争力的核心作用！

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